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      茶知否現作奶茶

      特勞特鄧德隆對話徐國華:“共敘海鮮一哥創業史”

      記.jpg1999年創立的徐記海鮮,經過22年艱苦創業,終成中國海鮮酒樓“一哥”。2021年,徐記在上海、深圳、武漢、西安、長沙等地已擁有近60家門店超10萬平米,被中國飯店協會授予“海鮮領軍品牌企業”,在“2021中國海鮮酒樓品牌影響力綜合排名榜”名列第一。

      作為伴隨成長、相知多年的長期創業伙伴,特勞特中國公司董事長鄧德隆近日和徐記海鮮董事長徐國華共同接受了正和島的專訪,暢談徐記創業之旅的心路歷程,以及關鍵時刻戰略抉擇背后的思考,如何以精準定位引領企業資源配置,以高品質的產品和服務,成為中國一線城市數百萬消費者的正餐首選。

      徐國華,徐記海鮮酒樓創始人。

      他曾從木匠出身,借款400元起家,在海鮮餐飲領域打拼22年,如今年營收16億。

      2021年,徐記在上海、深圳、武漢等地擁有近60家門店,超10萬平米,被中國飯店協會授予“海鮮領軍品牌企業”。

      這是一個經典的逆襲故事。

      中國企業平均壽命3.8年,22年絕對算得上是“長壽企業”。餐飲本身又是一個流程復雜、難度非常大的領域,徐記在這其中一定是有其獨特優勢。

      去年疫情,徐國華還逆勢投資1個多億,開店8家。

      徐國華到底有什么秘密?他總結了6個字,相信無論做企業還是人生,你都會受益。

      01

      木匠出身,借400元起家

      徐國華,是湖南湘陰人。

      湘陰是農村,民風樸實,徐國華原本也是農民出身。

      “改革開放”在人們的記憶里永遠是春天,時代的大江大河之下,人們開始尋找新的出路。

      西疇村成為當時的一個樣本。西疇村原本只是一個15戶人家的小山村,又在懸崖峭壁之上,路不通,有說不完的難處。后來村長下定決心,哪怕砸鍋賣鐵,帶著大家把懸崖上的進村道路打通,逐漸致富起來。

      這一做法被總結為“西疇精神”——苦熬不如苦干,等不是辦法,干才有希望。

      全國各地人民紛紛開始學習。

      在“西疇精神”鼓勵下,湘陰人紛紛去學一門手藝。

      徐國華最開始學的是木匠,在家鄉做事。手藝不錯,但就是不賺錢。很多人請你做了活,要結賬的時候沒錢,就拖著、欠著,久而久之很多錢收不回來。

      后來他還倒騰過茶葉、賣過菜籽,但徐國華覺得這都不是長久之計。

      于是,他決定轉行。

      最開始先是開了一個小餐館,那種夫妻店,一個屋子、幾張桌子,雖然賺錢,也確實辛苦。一年多之后,回家蓋了個大新房。

      改革的“春天”永遠都是“躁動”的。

      閑下來的徐國華不甘寂寞,他借了400塊錢,準備去城里闖一闖。拿著400塊錢,他干起了農貿公司,給各大賓館、酒店供應海鮮。

      接下來這七八年里,徐國華見識了很多事情:

      一些魚蝦拿貨只有二三十,高檔酒樓賣給客人二三百,“宰客”挺嚴重;

      很多餐廳為了“省錢”,把死海鮮當活海鮮賣,吃完經常拉肚子;

      一些商家稱給你看的是1.5斤的魚,實際給你的卻是1.2斤。不僅是小餐館這樣,一些大飯店也一樣;

      還有一些餐館,做菜水平完全掌握在個別大廚手里,所以有時好吃、有時不好吃;

      也正是因為如此,大部分酒樓都經營不善。徐國華看著“他們起高樓,看著他們樓塌了”。

      “城門失火,殃及池魚”,也因為經營不善,他們開始拖欠供應商貨款。

      徐國華當時被欠了很多錢。有的欠七八十萬的,也有四五十萬的,一些老板還不上錢,就把自己的一些房產抵押,徐國華收了好多房子。

      有房子,沒錢,徐國華不得不去思考新的出路。

      02

      “被逼無奈”開海鮮酒樓

      被迫無奈之下,徐國華決定自己開酒樓。

      1999年,他在長沙開出第一家海鮮門店,起名“徐記”。開店之初,他給自己定下了三條規矩:

      第一,開店不能靠熟人。不能總靠熟人朋友來吃救濟,一定要自己把菜做好、做出特色贏得顧客。而且,朋友來了訂不到位子,找他訂餐位,還要謝謝他。

      其實這第一點,頗有現在“社交貨幣”的感覺,當然,那時候徐國華沒想那么多。

      第二,食材供應上一定要好。因為他看到了太多店倒下,自己不能再犯那些錯誤。更何況,徐國華靠400元創業能做大,也是因為誠信,那幾年,不管別人怎么拖欠他的錢,他從不欠別人的錢。

      第三,少放調味料,做出食材的本來味道。徐國華認為,徐記做菜不但要好吃,更要耐吃,不能吃一頓就吃膩了。

      回過頭來看,這個自己給自己的“約法三章”,實際上是奠定了徐記后來騰飛的基礎。

      在我采訪徐國華的時候,他說自己做事一直挺順利的。我問他說,你是農民、木匠出身,沒有管理經驗,餐飲行業又這么難做,是怎么立足的???

      徐國華有兩點,給我的印象非常深刻。

      第一點是起心動念。徐國華說,當你做任何一個決策時,一定要思考你的“起心動念”,你要去思考你的員工,思考你的顧客,如果你只想自己,就沒人跟你干,客人也不愿意來。

      比如在選菜品上,當年銷售帶子,青島帶子進貨只要3元一只,而廣東的沙帶進貨價要8元一只,徐國華要求采購時候必須選用品種好的,保證質量和口感。

      在用人上,現在徐記有6000多人,員工都跟著老徐干,主要是覺得他實在、對員工好,工資待遇上大方。

      去年疫情最嚴重的幾個月間,徐記的門店全部歇業,單月凈虧損近3000萬,但當時徐國華堅持按照國家規定工資標準給到員工。

      這就是孟子說的“得道者多助、失道者寡助”。

      第二點是,徐國華特別善于學習、總結、傳遞知識。

      徐記采購的海鮮有180多種,在烹飪方法上,將湘菜、魯菜、粵菜、淮揚菜、川菜等各大菜系融合演變,還有泰國、法國的一些方法,自成一系,徐國華笑稱自己是“海鮮系”。

      這么多的菜品、做法,各地口味也不同,運營上非常復雜,標準化和高品味怎么統一呢?

      徐國華總結了“菜品的7個環節”:選材、新鮮、火候、本味、色澤、裝盤、溫度。

      后來這7個環節,形成了徐記海鮮的出品理念“三字經”——鮮、本、時,意思是新鮮、本味、當季。

      在新鮮上,徐國華要求“天買天、天賣天、餐做餐、餐賣餐”——當天買回來的原料,當天要把它賣完;當餐加工好的半成品食材,當餐要把它賣掉,保存時間不超過 18 小時。確保海鮮冰箱零庫存,哪怕是龍蝦、象拔蚌這種貴重食材,也絕不能放冰箱,一旦死了就必須扔掉。

      在二十年前,連員工都接受不了這么超前的理念,“扔掉太可惜了,能不能便宜一點賣?能不能員工自己吃?”徐國華態度堅決,絕對不行。斬釘截鐵的做法,倒逼著企業形成了一整套食材供應預測和需求匹配的能力。這也是徐記的絕活之一。

      徐.jpeg海鮮售賣也是:現稱、現宰、現烹,保證海鮮的鮮活。當別人都在缺斤少兩的時候,徐國華要求稱海鮮時候必須用濾水盆,濾不干凈不行。

      因為這些運營動作和口碑,尤其是用“活海鮮”來打市場,在當時簡直是“降維打擊”。市民們甚至“奔走相告”,說這里好吃。

      很快,在2010年左右,徐記就從第一家小餐館,成為了湖南最大的海鮮連鎖。

      03

      從“偏安一隅”到布局全國

      而此時的徐國華,卻陷入了迷茫。

      一直有一個問題困擾著徐國華,說起海鮮,都是青島、上海、煙臺、大連這樣的沿海城市,湖南人怎么能做海鮮呢?

      長沙不是沿海城市,骨子里就沒有海鮮基因??梢哉f,湖南人做海鮮,在人們的認知中就“不合法”(不合道理)。

      甚至也有顧客會問,你們到底是做湘菜的,還是做海鮮的???

      也正因此,早年的徐記在回答“我是誰”的問題上幾度搖擺,叫過“湘派海鮮”,叫過“徐記湘菜”,還叫過“經典湘菜”,但始終沒有真正落定下來。

      徐國華愛學習,他跑去書店看管理的書,看到了一本特勞特的《定位》,覺得挺有意思。

      2010年,他跑去聽特勞特鄧德隆的講課。

      鄧德?。ㄌ貏谔厝蚩偛茫┱f,在“定位理論”中,最難的就是“認識你自己”,就是要先回答“我是誰?我向何處去?”

      徐國華問鄧德隆,別人說我沒資格做海鮮,總覺得我們是個外行。要不我改回去,做經典湘菜?或者做湘派海鮮?

      鄧德隆說,湘菜這個領域競爭太激烈了,“湘派海鮮”恐怕更不可行,湖南“沒看見過”海。

      鄧德隆說,你的定位就是“海鮮酒樓”。在海鮮之外加一些湘菜開胃,是你的特色,也是一個完美組合。你和員工在海鮮的全球采購與開發方面,已經積累了十幾年的獨特知識,這就是你的核心競爭力——做海鮮正餐,誰也不是你的對手。

      徐國華豁然開朗。

      現在看起來,正是因為在特勞特的幫助下,2011年的徐記就旗幟鮮明地定位為“海鮮”,而不是騎墻的“湘派海鮮”,才能把企業的資源內耗降到最低,將所有的資源和火力集中起來猛攻同一個城墻口。

      這里有一個很哲學的問題。徐記海鮮從“海鮮”起家,原本就叫“徐記海鮮”,但那時徐國華不認識自己?,F在還是叫“徐記海鮮”,徐國華認識了自己,就這樣從不自覺走向了自覺。

      也是在2011年,鄧德隆告訴徐國華,目前徐記雖然是“湖南海鮮一哥”,但是已經到了瓶頸期,現在屬于“偏安一隅”。要繼續發展,未來就要走出地方,成為一個全國性品牌。

      其實早在2006年,徐記海鮮就在西安開出了一家店,但一開始就遇到很大困難,一個新城市,人生地不熟,供應鏈、大廚、員工、品牌,都得從0做起,生意遲遲不見起色。

      2011年,特勞特建議徐記在西安發力。鄧德隆跟徐國華說,你想著出幾次差就把西安市場搞定,這怎么可能?要想做起來,你就得待在西安。

      徐記總部在長沙。鄧德隆說,把你的長沙草廬燒掉(把長沙總部撤掉),移到西安去。這是我對你的紀律,你回湖南的時候要先跟我請假,我批了你才能回去。

      徐國華也是有魄力,破釜沉舟,一把火就把草廬燒掉了,駐扎西安,非大事不回湖南。

      用了一年時間,西安市場起來了。

      長沙、西安,都是美食城市。內陸人能吃到新鮮“活海鮮”,那都是“奔走相告”,請朋友吃飯有面子。

      徐記在西安給出了高于當地工資30%的薪水,聘請更專業的服務員,一些店2500多平米,400多個餐位,卻總是爆滿。

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      西安火了,比湖南大本營還火。目前徐記在西安擁有15家門店,是西安勢能最高的正餐品牌。

      04

      “海鮮一哥”的秘密——“奔馳戰略”

      如果你沒有開過餐館,很難理解它的難度。

      這是一個“苦力行業”,起早貪黑,用人很多,不好管理,供應鏈很復雜,利潤空間又不超過10%的行業。

      很多人誤以為開餐館賺錢容易,不少演藝明星入商海,最容易想到的就是利用自己的名氣和流量開個餐館。真投進去后發現,折戟沉沙打水漂。用現在的話說叫“一波操作猛如虎,一看戰績0—5”。

      徐記能做起來,其實是有一個秘密的。

      特勞特給徐記的戰略叫——奔馳戰略。

      戰略,就是取舍。奔馳發明了汽車,面臨很多選擇,最終,它既沒有選擇做福特、別克這類大眾型汽車,也沒有選擇做勞斯萊斯、賓利那種服務少數貴族的奢侈品汽車。

      奔馳最終選擇的是做吸引人們對更美好生活向往的豪華汽車。

      人們對奔馳很向往,但并不是遙不可及,踮起腳尖來努努力能夠得到。徐記海鮮,就是正餐行業里的奔馳。

      實際上,這種戰略定位的度,是很難把握的。

      正餐本身就比較貴,如果整體定位太高,市場就窄了,如果定位太低,又滿足不了品味,也有違消費者吃一頓更好的本意。

      正餐是中國人非常隆重的一餐,徐國華要做的事情,就是讓徐記像奔馳一樣,是豪華車,但銷量卻無處不在。

      通過明確和執行“奔馳戰略”,特勞特把徐記的運營優勢變成了戰略優勢。

      也正是因為這一戰略,在徐國華帶領下,徐記加速奔跑。

      如今,徐記開店近60家,2021年營收預計16億。而且,2020疫情之下,徐國華逆勢投資1個多億,開了8家店。

      妥妥的“海鮮一哥

      6個字,“位置決定一切”

      這一核心秘密公開出來,不怕別人抄襲嗎?不怕別人用徐記的秘密,打敗徐記嗎?

      鄧德隆認為,這其實是徐記不可被復制的“護城河”。

      核心競爭力是一個獨特的位置,是企業環環緊扣的戰略協同的結果。從知識的角度來定義即是“集體的互補知識”——首先是集體的,另外是互補的。

      徐記22年里,已經把過去那些外在的流程、運營等,融入到骨子里。如何做正餐里的“奔馳”,這種核心競爭力到了員工的內心層次,員工的情感態度、興趣判斷、審美趣味等,是一個很復雜的體系。

      因為是“互補的、集體的”,所以這些知識任何人都學不會,只屬于徐記。甚至現在就是把徐國華挖走,也沒辦法重新復制一個新的徐記。

      徐記在這個賽道里耕耘了22年,才成為中國“海鮮一哥”。

      這就像巴菲特說的“長坡厚雪”,你要找到足夠長的坡,不斷地積累,才能滾起大大的雪球。

      中國企業家非常辛苦,勤勞是刻在民族基因里的。但很多人起早貪黑、勤勤懇懇干活,但就是做不大、做不好、不賺錢,一個很本質的原因,就是沒有找到“屬于自己的坡”,什么都想做,最后什么都沒做好。

      定位戰略看似收窄在一個領域,但實際上是“向寬處行”,是耕耘得更深、更遠。

      所以說,“位置決定一切”。這也是定位理論的精髓。

      05

      “擇高處立,向寬處行”

      湖南湘陰這個地方,在中國近代史上出了一位非常知名的人物,晚清四大“中興之臣”之一的左宗棠。

      徐國華和左宗棠是老鄉。

      左宗棠有一副對聯很知名,當時震驚了曾國藩:

      “身無半畝,心憂天下;讀破萬卷,神交古人?!?/p>

      “讀破萬卷,神交古人”讀書破萬卷,這世上沒人能對話了,只能與古人神交。這是一種很高的境界。

      徐國華內心很敬佩左宗棠。他認為左宗棠最值得學習的是兩點:一是讀活書,不讀死書;二是想做大事、把握大機會,小機會看不上。

      鄧德隆也知道這一點。每次,當他搞不定徐國華時,就拿出左宗棠來勉勵他,說“你看你這樣,怎么還像左宗棠?”

      徐國華也是立志高遠的。

      他22年里就做一件事,“一伙人、一輩子、一件事”,就是把海鮮酒樓做深、做透、做到更好。

      現在徐記是中國海鮮酒樓的第一。但徐國華的目標遠不止于此。

      《孟子》里說:“孔子登東山而小魯,登泰山而小天下?!笨鬃拥巧狭藮|山,覺得魯國小了;登上泰山,覺得天下變小了。

      這其實是站位越高,你的視野越寬闊。

      徐國華說,徐記海鮮的使命是“領鮮世界,鮮活人生”,而自己未來要把“奔馳戰略”發展到全球。徐記的供應鏈采購員工現在已經外派常駐國外,從法國、澳洲、日本、俄羅斯等地源源不斷地保證優質鮮活海鮮的供應。

      我們經常講中國文化要走出去,文化是精神內涵,餐飲是中國文化的一部分,更是物質載體。中國的中餐、茶葉、絲綢、瓷器享譽全球,中國自己卻沒有相應的大品牌。

      從這個意義上講,鄧德隆說,“這比左宗棠這個老鄉的事業還了不起哩——”

      “自古湖湘多才俊”,敢為人先、兼收并蓄,徐國華這一點上真是像極了左宗棠,也更像他那副被無數企業家復刻在辦公室里的對聯上說的:

      “擇高處立,向寬處行”。

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